Dat de rol van “het management” cruciaal is in voor een succesvol veranderproces staat voor mij vast. Als alleen de hoogste leider binnen een onderneming iets wil, maar zijn managers niet mee heeft, komt er van veranderingen weinig terecht. Veel managementboeken gaan over het bepalen van wat de verandering zou moeten zijn (strategie) en hoe die bereikt moet worden (tactiek). In het boek “Management in zesvoud. Een praktijkmodel voor veranderaars” belichten Ben Lievers en Jan Lubberding vooral de menselijke kant van een organisatieverandering.

Ben Lievers  Jan Lubberding

Het adagium “mensen maken de organisatie” gaat vaak op. Natuurlijk kunnen sterke leiders ook heel veel bepalend zijn, maar mijn ervaring is dat continuïteit van succes toch het beste gewaarborgd wordt als de medewerkers het succes van de organisatie vormen. Deze gedachtengang hebben Ben Lievers en Jan Lubberding vast en zeker ook gehad toen ze het boek “Management in zesvoud. Een praktijkmodel voor veranderaars” schreven. Hierin besteden zij namelijk veel aandacht aan de gevolgen van veranderingen voor medewerkers en managers en aan het managen van hun reacties.

De start van het boek wekt de indruk dat de auteurs vooral de harde kant van veranderingen belangrijk vinden. Op basis van 3 parameters (bestaansrecht, leefbaarheid en inrichting) praten zij over het bepalen van de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. In het tweede hoofdstuk verandert de koers ineens naar functieomschrijvingen en competentieprofielen. Achteraf snap ik de logica goed, want als je een verandering in een organisatie wilt aanbrengen, dan hoort daar vaak ook een gedragsverandering van medewerkers bij.

Na de “harde” start gaat het boek verder op overwegend “zachte” aspecten. Hoe ga je om met weerstand bij anderen (en bij jezelf), welke stadia doorloopt iemand die moet veranderen en wat komt er allemaal op de manager af die de verandering moet uitvoeren? Stuk voor stuk uiterst relevante aspecten van een verandering. Ik ervaar dit als het meest waardevolle deel van dit boek. De voorbeelden die gebruikt worden, zijn duidelijk en onderstrepen de theorie. Opvallend vind ik het hoofdstuk waarin de manager centraal staat, omdat ik niet eerder een boek heb gelezen waarin de manager zo concreet geholpen wordt om zijn rol te verduidelijken en te spelen. De functionele relaties zijn volgens de auteurs een sleutel. Dit kan ik alleen maar onderschrijven, want die zijn uitermate belangrijk maar volgens het organisatieschema vaak niet zo voor de hand liggend.

Als klap op de vuurpijl sluiten Lievers en Lubberding af met een praktijksituatie waarin zij als adviseur hebben opgetreden. De problematiek van het ter discussie staande bedrijf is uit het leven gegrepen. Verwijzend naar hun eigen theorieën, loodsen de auteurs de lezer door de casuïstiek. Er komt een moment dat de adviseurs hun conclusie trekken. Voor die conclusie heb ik bewondering, want zij getuigt van het geloof in wat ze in dit boek hebben verkondigd.

“Management in zesvoud” is inderdaad een boek voor elk type organisatie. Het is in het begin niet helemaal duidelijk welke kant de auteurs opgaan en waar de titel precies aan refereert behalve dat er 6 inhoudelijke hoofdstukken zijn en dat een kubus 6 vlakken heeft, maar als je dit handzame boekje uit hebt, ben je als (potentiële) veranderaar heel wat wijzer geworden. Dit boekje is voor mij een bevestiging van mijn belangrijkste leerervaring als veranderaar: bijna niets is zoals het in eerste instantie lijkt. Ook dit geldt voor elk type organisatie.